«Третье место» – концепция, описывающая общественные пространства, в которых человек проводит наибольшее количество времени после дома («первого места») и работы («второго»). Термин ввел американский социолог Рэй Ольденбург в конце прошлого века, когда изучал стиль жизни соотечественников, которым критически не хватало мест для свободного общения рядом с домом, как это было в старых европейских городах.

«Мы открылись в январе, поэтому наши ожидания оправдались на 100% – мы группа профессионалов, и уже не первый год на рынке, – рассказывает совладелица московского заведения FOB’S Анастасия Шостак. – До этого успешно открывали кофейни в Республике Беларусь, сейчас решили развиваться и начинать франшизную деятельность в Москве. С нами работает огромная команда дизайнеров, технологов, разработчиков, поэтому мы знаем, как и что делать. В процессе подготовки мы не столкнулись с какими-то большими трудностями – все шло хорошо и постепенно. Единственное, что могу отметить, – так это то, что мы потратили чуть больше времени на запуск в новом для нас формате – с полноценной кухней, широким выбором позиций в меню, большим штатом. Мы изучали рынок, клиента и поставщиков».

«Нашим основным неоправданным ожиданием при открытии оказались настроения и ощущения аудитории, но повлиявшие на это события едва ли можно было предсказать, – признается владелец сколковского Proper Place Кирилл Ефремов. – Мы думали, что нам достаточно быстро удастся выйти на высокие показатели посещаемости, но процесс оказался в два раза более медленным, чем мы предполагали. Определенно сказался наступивший кризис и проблемы с Инстаграмом*, который мы использовали как основной рекламный инструмент. Для нас не было простых этапов в открытии. Мы подходили ко всему с большим умом, продумывали каждый шаг. И наш совет – никогда не стоит затевать ремонт в канун новогодних праздников».

«Когда я открывал свой первый бизнес в 2014 году, то тоже столкнулся с трудностями. Произошедшее отразилось на всем рынке и особенно ударило по регионам – а наша спешелти-кофейня была в Орле, – поэтому сейчас мы уже понимаем, что сложно планировать что-то глобальное в целом, – продолжает Михаил Переверзев. – Было не очень круто, но это был опыт, к тому же у нас горели глаза, так что в каком-то смысле мы пережили это легче. Правда, пришлось попрощаться почти со всем штатом и работать самим: люди стали бояться куда-то ходить, пить кофе. Происходящее сегодня проживается по-другому. Нам важно продолжать создавать качественный продукт, а качество – это про работу с лучшими. Мы так делаем всегда: если чего-то недостает, пишем напрямую и договариваемся с теми, чьей работой восхищаемся. Нужна посуда из Новой Зеландии – будет. Сейчас из-за сложившейся ситуации мы столкнулись с некоторыми ограничениями, наши предложения о сотрудничестве встали. Нынешние сотрудничества тоже заморозились».

«По факту у нас два бизнеса. Первый связан с открытием собственных точек общепита, в которые мы инвестируем и зарабатываем с операционного плюса. Второй – это наша управляющая компания с офисами в Москве и в Минске, которая занимается консалтингом и франчайзингом, помогает открывать бизнес под ключ, – рассказывает совладелец московского заведения FOB’S Андрей Шостак. – В общепите сейчас основная проблема с ростом цен на продукты. Заметно увеличился фудкост, что заставляет нас подстраиваться под рынок. Соответственно, прибыльность немного упала. С точки зрения продажи франшиз и консалтинга мы тоже увидели четкое отражение кризиса. Нашими основными рекламными площадками были Гугл и Инстаграм*, таргет и контекст, а сейчас эти платформы пропали. А еще во время кризиса люди не склонны вкладывать деньги, просто стараются их сохранить или хотя бы не потерять».

«У нас два бизнеса – спортивный клуб и спешелти-кофейня. Когда-то на месте кофейни было другое наше кафе, но его первые этапы развития выпали на ковидные времена, и мы закрылись через 5–6 месяцев, – вспоминает Кирилл Ефремов. – Где-то через год мы его реконструировали, и так появился Proper Place. Нынешний кризис мы тоже чувствуем. Люди идут пить кофе, когда расслаблены, когда окружающая обстановка к этому располагает. А когда в воздухе висит напряжение, людям сложно расслабиться. У нас не было подушки безопасности, но сильно выручил второй бизнес. Если бы его не было, то, вероятно, все было бы совсем печально».

«Когда мы только начинали вообще придумывать концепцию, ощущения кризиса не было, но когда курс доллара начал неумолимо подниматься, разумеется, мы его ощутили. Раньше с таким мы не сталкивались – мы еще достаточно молодые предприниматели, – признается Артем Петров. – У нас была подушка безопасности, но она быстро ушла на всякие непредвиденные расходы. Все-таки это наш первый проект, и естественно, что такие расходы были. Нам еще пришлось докупать некоторое оборудование для кухни, чего мы не просчитывали. Так подушка и сократилась».

«Мы ожидали кризиса и до открытия, поэтому понимали, что идем на риски, открываясь сейчас, – признается Михаил Переверзев. – Мы не рассчитывали на какие-то четкие цифры по посещаемости, потому что это новый проект, и это оказалось очень кстати. Дальше смотрим по обстоятельствам. В целом по жизни мы любим мечтать и всегда осознаем, чего конкретно хотим. И мы не знаем, как это получится, но мы точно знаем, что получится. Так появился YCP, и мы уверенно можем сказать, что людям нравится». 

«Концепт Cobalt Coffee – это кофейня рядом с домом, где людям всегда просто и хорошо, место, куда они могут зайти на завтрак, обед и ужин. У нас нет SMM-специалистов, нет отдела маркетинга. Привлечение идет за счет сарафанного радио – довольные гости рассказывают о нашем заведении», – рассказывает Анна Ковальчук-Курилова.

«Посещаемость в нашей кофейне снизилась в первый же месяц с момента изменения внешнеполитической ситуации, потом вернулась на прежние показатели и даже увеличилась из-за закрытия иностранных компаний, – говорит Андрей Шостак. – Появилось огромное количество клиентов с необработанным спросом, которые теперь приходят к нам». 

«Когда мы только открылись, мы продвигались в Инстаграме*, Гугле и Яндексе. Мы расположены в апарт-отеле, поэтому еще запускали рекламу в лифте. С наступлением кризиса мы перестали вкладывать в таргет и начали больше инвестировать в продвижение в Яндексе, – дополняет Анастасия Шостак. – Еще мы запустили доставку и начали сотрудничать с тематическими телеграм-каналами».

«Трудно подсчитать, как кризис отразился на посещаемости Rage, потому что мы открылись буквально месяц назад, когда положение дел на рынке уже было таким, как есть. Сейчас мы начали делать вечеринки с диджеями и каппинги примерно раз в 2–3 недели, – говорит Артем Петров. – Еще один способ привлечения – не думаю, что эта идея суперновая, но она точно рабочая, – совместные бранчи с другими кафе. Так, мы устраиваем некий обмен аудиторией и повышаем узнаваемость друг друга».

«Мы убрали из меню позиции с авокадо, сырым тунцом и начали максимально, насколько это возможно, работать с локальными производителями», – делится Анна Ковальчук-Курилова.

«Мы не прибегали к антикризисным мерам, – говорит Андрей Шостак. – Просто приняли предпринимательские и управленческие решения, которые работают и не во время кризиса, – это поднятие цен в точечных позициях из-за роста фудкоста и поиск новых поставщиков, которые дают аналогичное качество по более низкой цене. Этим нужно было заняться максимально быстро, чтобы не потерять проценты рентабельности бизнеса».

«Мы не принимали никаких специальных антикризисных решений – просто чуть потуже затянули пояса», – рассказывает Кирилл Ефремов. 

«Если говорить об антикризисных мерах, то их почти не было, – вспоминает Артем Петров. – По меню в целом ничего не меняли, потому что изначально мы планировали почти все делать из российских продуктов, помимо авокадо, но с авокадо пока нет никаких проблем. Так что все окей».

«Мы сменили приоритеты и теперь уделяем еще больше внимания оптимизации процессов и качеству, – рассказывает Михаил Переверзев. – Мы хотим, чтобы каждый, кто приходит к нам, знал, что получит все на высшем уровне. Нет цели создать большую сеть, хочется создать качественную».

«Стратегия ведения бизнеса у нас не изменилась, – объясняет Андрей Шостак. – Единственное, мы сейчас стараемся следить за новостями и максимально быстро перестраиваться».

«Сложно говорить о конкретных изменениях в стратегии ведения бизнеса, потому что, когда мы были только на старте, нас уже настиг водоворот нынешних событий», – признается Кирилл Ефремов.

«Мы не планируем менять сейчас что-то глобально в стратегии, потому что нам удалось подстроиться под ситуацию на этапе стройки, еще до того как мы открылись, – присоединяется Артем Петров. – Поэтому мы не отказались ни от каких наших идей по развитию, делаем все то же самое, что планировали. В нашей работе мало что изменилось. Если же кризис затянется на годы, у нас тоже уже есть план. Пока оставим его в секрете».

«В будущем мы хотим стать международной компанией, открыть заведение в Париже. Сейчас не совсем понятно, как действовать с учетом наших амбиций и планов, – делится Михаил Переверзев. – Потеря связи с внешним миром – это основная проблема для нашей компании. Но плана останавливаться у нас нет, от своих амбиций мы не откажемся».

«Мы понимаем, что сейчас нужно расслабиться и жить. Делай что должен, и будь что будет! – говорит Анна Ковальчук-Курилова. – Невозможно быть готовым ко всему, поэтому никаких планов мы не строим. У нас отличный коллектив, мы стараемся работать с людьми и для людей. Это всегда было для нас главным, а сейчас это стало особенно очевидно».

«Еще хочется отметить, что, как бы сложно ни было планировать, делать это нужно всегда, – советует Андрей Шостак. – Планирование на год вперед сейчас невозможно так же, как и полгода назад. Но мы не перестаем обновлять прогнозы и планируем открытие новых точек, которые принесут удовольствие нашим гостям и нам».

«Мы, как и раньше, планируем масштабироваться, – делится Кирилл Ефремов. – Но сейчас чувствуем, что эти планы пока придется отложить на неопределенный срок. Действуем по интуиции и стараемся не думать о плохом. Сейчас постепенно начинаем вставать на ноги и в будущем планируем открытие новых филиалов».

«Планируем все так же, как раньше, – рассказывает Артем Петров. – Планировать надо на достаточно длинный промежуток времени, но считаться с происходящим и подстраиваться, и тогда ничего сложного не будет. Главное – понимать, что происходит с твоим бизнесом и с миром».

Происходящее сейчас с российской экономикой – беспрецедентный случай в истории нашей страны. Несмотря на закономерное снижение платежеспособности населения и сокращение взаимодействий с внешним миром, привычка потребителя пить кофе никуда не делась. Международные компании ушли с рынка, а спрос остался, и его может и готов удовлетворить молодой российский бизнес.

Владельцы кофеен, которые планировали открытие своих заведений на начало 2022 года, были отчасти готовы к кризису, потому что многому научились в пандемию. Но они едва ли могли предположить, что столкнутся с подобными санкциями. Как именно они справятся, покажет время.

Ставя акцент на оптимизацию процессов, недавно открывшиеся кофейни продолжают следовать своим принципам в стратегии ведения бизнеса и не планируют сходить с намеченной траектории развития в будущем.

*признан экстремистской организацией в России