Цена или качество?

Качество. 

Открывать ли кофейню сейчас? 

Открывать что угодно можно когда угодно, главное – с умом :) 

В чем сила ваших проектов? 

В любви к нашим гостям и покупателям.

Открытие кофейни было спонтанным решением. В 2012 году я и мой друг и партнер, с которым мы открыли первую кофейню WEST 4. Coffee Brew Bar, работали в офисах крупных консалтинговых компаний. Я занималась оценкой бизнеса, а Костя – стратегическим консалтингом. У многих людей в таких корпорациях наступает момент перегорания. Тогда мы начали задумываться о том, чем еще можно заняться, чтобы вернуть баланс в жизни.

У нас было много идей, например открыть небольшой кофейный островок в одном из бизнес-центров по аналогии с теми, что были в наших офисных зданиях. Мы заметили, что они востребованы у наших коллег. Но в итоге эта задумка постепенно трансформировалась, и мы решили сделать отдельную спешелти-кофейню в нью-йоркском стиле. 

Суммарно инвестиции в первую кофейню составили 4,5 млн ₽. Точку безубыточности мы прошли приблизительно в промежутке с третьего по шестой месяц и вышли на показатель прибыли. Сначала не очень большой: деньги шли на зарплату учредителей, но к третьему году работы прибыль стала стабильной. Кофейня доросла до уровня, когда начала финансово помогать другим нашим проектам.

Мы начали сравнительно неплохо, особенно для проекта без имени, но и рынок был совершенно иным. В 2014 году спешелти-кофейня была чем-то необычным. Возможно, именно это стало фактором нашего успеха, ведь мы были одними из первопроходцев в данной сфере.

По моему опыту минимальные инвестиции в кофейню составляют 4 млн ₽. Если заведение высококлассное и оснащено топовым оборудованием – не менее 10 млн ₽. Если в кофейне есть кухня, то сумма может достигать даже 15 млн ₽. Возврат таких денег за короткий период вряд ли возможен. Успешная кофейня должна полностью окупиться за 2–2,5 года. Но для этого необходимо хорошо стартовать, чтобы избежать больших убытков в начальный период работы. Я считаю, что два года – неплохой результат.

Мы не хотели закупать зерно, которое было доступно в тот момент на местном рынке. Вместо этого привезли зеленое из США и здесь искали обжарщиков, кто мог бы обжаривать его для нас по согласованным профилям. Рассматривали возможность сотрудничества с Анной Цфасман (на тот момент совладелица и генеральный директор сети кофеен «Даблби». – SC), но стоимость их услуг не соответствовала нашим ожиданиям. В итоге мы начали сотрудничество с Олегом Кондауровым (основатель обжарочной компании «Кофе Сова». – SC). Однако в какой-то момент мы осознали, что нужно расширить нашу экспертизу и в этой области. Один из наших бариста начал обжаривать зерно, и мы договорились с Ольгой Мелик-Каракозовой об аренде ростера в рамках ее проекта Smart Coffee на ВДНХ. В итоге приобретение собственного обжарочного оборудования и открытие нашего обжарочного производства стали естественными шагами в развитии компании.

Мы до сих пор продолжаем инвестировать в обжарку и закупать оборудование для производства. Изначально у нас было около 4,5 млн ₽ инвестиций. Но мы постоянно что-то покупаем: колорсортер (сортировочная машина, которая отбирает квакеры и другие дефекты зерна по цвету. – SC) или фасовочный станок, либо обновляем, например кофемашины и кофемолки.

Мы закупаем преимущественно зарубежное оборудование. Из дорогостоящего технологического единственное, что мы купили российского производства, – колорсортер «Сапсан», который позволяет эффективно очистить кофе от квакеров, пережаренных зерен и других дефектов. Ребята, которые создали этот продукт, сделали отличную работу, и его стоимость отличается в несколько раз от зарубежных аналогов, что имеет смысл. Если разница в цене оборудования от общепризнанного зарубежного производителя и российского аналога составляет, например, 10–20%, я предпочту проверенный рынком вариант. Мы несем ответственность за наши деньги, репутацию и продукт. 

На текущий день мы вложили в обжарочное производство примерно 14 млн ₽. Сейчас мы хотим купить машину для производства дрипов. 

Мы постоянно возвращаем инвестиции, разделяя их на те, которые инвестируются обратно в проект или выплачиваются основателям. Кроме того, мы получаем финансирование от банков, что также помогает нам развиваться. В наших планах – расширение обжарочного производства и достижение новых объемов в будущем. Наша команда все еще небольшая, и в настоящее время мы активно расширяем штат в области продаж и маркетинга. Мы достигли предела того, что можем сделать имеющимися силами, и поэтому в 2022 году приняли решение стратегически изменить наш подход. Мы собираемся активно повысить осведомленность о себе. Это будет направлено на увеличение объемов продаж.

Мы закупаем зерно в странах произрастания, выбирая то, что соответствует нашим предпочтениям, и доставляем его с помощью местных импортеров – они со своим зерном привозят и наше. Мы заказываем несколько контейнеров на год, но у нас нет места для их хранения, нужной брокерской и логистической экспертизы. Мы считаем, что с этим лучше справятся те, кто имеет опыт и ресурсы, поэтому придерживаемся такой схемы.

У нас в ассортименте нет совсем коммерческих лотов низкого качества. Мы не придерживаемся идеи лоукостинга. Наша особенность заключается в том, что мы специализируемся на зерне определенного качества. Однако категории «спешелти» или «неспешелти» не всегда однозначны. Например, эксперименты с ферментацией согласно стандартам оценки зеленого зерна по протоколам SCA или CQI могут не пройти в категорию «спешелти», так как в образце будет много закисших зерен, что считается первичным дефектом. Несмотря на это, при оценке вкусового профиля такому зерну может быть присвоено более 90 баллов, и многие будут восхищаются его качеством. На мой взгляд, это скорее вопрос личных вкусовых предпочтений.

Для нашего ассортимента мы выбираем зерно с оценкой по протоколу SCA 83 балла и выше. В эспрессо у нас есть простые лоты, например Бразилия, но и это – фермерское зерно с полной прослеживаемостью до места произрастания. Мы также повышаем качество зерна, пропуская его через колорсортер. 

В линейке под фильтр всегда представлено более 10 различных лотов, которые часто сменяются. Когда наступает время обновления урожаев, выбор становится еще больше – количество может достигать 20. Однако по мере истощения запасов как у нас, так и у местных поставщиков становится сложнее найти интересные варианты. В таких случаях мы сокращаем ассортимент. Если находим что-то любопытное, то, конечно, покупаем. Сейчас у нас около 14 лотов. Количество колеблется в зависимости от сезона. Самое популярное зерно в опте – Бразилия, в розничных продажах – Эфиопия.

Основное отличие нашего проекта заключается в том, что мы начали с кофейни, а не с обжарки. Мы понимаем, для кого мы работаем, и не меняем своих ценностей ради роста объемов за счет продажи зерна сугубо коммерческого сегмента. Мы проникаемся потребностями и особенностями наших клиентов, и постоянная обратная связь играет важную роль.

Второе отличие, о котором я уже упоминала ранее, – это то, что мы не размываем ассортимент. Мы остаемся достаточно нишевым обжарщиком. Для нас важно сохранить характер, а не стремиться к большим объемам.

Наконец, мы работаем уже долгое время и все еще остаемся независимыми. Мы не привлекаем инвесторов, и это тоже помогает нам развиваться так, как мы этого хотим

У нас есть оптовые и розничные каналы продаж. Оптовые составляют 90%. В нашей клиентской базе достаточно много периодически заказывающих клиентов, около трехсот. Однако стабильно работаем мы примерно с сотней партнеров, которые размещают заказы каждый месяц.

Мы стандартно обжариваем 5 тонн зеленого зерна в месяц, в хорошие месяцы объем может достигать 7 тонн. Когда речь идет о фактически продаваемом объеме, это количество сокращается примерно на 15% из-за потерь веса в процессе обжарки.

Во время пандемии мы около полугода сотрудничали со «ВкусВиллом», поставляли зерно под нашим брендом на полки магазинов. Этот проект был нацелен на помощь предпринимателям во время пандемии. У них на полках только товары под СТМ, а в интернет-магазине мы потерялись за Jacobs и Tchibo. А с «Азбукой вкуса» у нас постоянное сотрудничество по другим направлениям: мы поставляем им дрипы, которые продаются под нашим брендом на полках в офлайне, а также в интернет-магазине. Дрипы фасуются на аутсорсе. 

Основные факторы при выборе нас как поставщика – сервис и наше стремление удовлетворить самые высокие ожидания покупателя, ассортимент и, естественно, цена. Базовая цена для Бразилии составляет 1350 ₽ за килограмм. Кроме того, у нас есть система лояльности, которая позволяет значительно снизить стоимость в зависимости от длительности сотрудничества и объема закупок. Мы предлагаем существенные скидки, и при большом объеме закупки и долгой истории заказов контрагент получает очень выгодные условия. У нас есть партнеры, сотрудничающие с нами уже три года, у которых скидка составляет 25%. Это значительно снижает стоимость и делает наше зерно еще более доступным, поэтому партнеры продолжают работать с нами многие годы.

В настоящее время мы формируем более сильный отдел продаж и маркетинга, чтобы выстроить стабильные процессы продвижения нашей продукции. Мы планируем усилить команду за счет привлечения специалистов, компетентных в разных областях этого направления работы. Но это непростой процесс, он требует тщательного подбора сотрудников и затем выстраивания взаимодействия внутри команды, так что мы не рассчитываем, что решим эту задачу быстро.

Сейчас у нас есть некоторые ситуативные маркетинговые мероприятия, например периодическая реклама в «Яндекс.Директе», но мы не сильно фокусируемся на этом. Мы также активно участвуем в специализированных выставках, таких как PIR Expo, и кофейных фестивалях, периодически проводим каппинги у наших партнеров, запускаем некоторые акции для розничных клиентов. Все эти активности, однако, не основываются на общей стратегии и требуют совершенствования.

Наша стратегия не предусматривает создание сети, поскольку каждое из наших заведений – уникально. Несмотря на то что многие предприниматели интересовались франшизой, я не верила, что такое масштабирование было для нас подходящим решением. Меня всегда больше привлекало развитие производства, чем кофейной сети.

«Пташка» в Химках была открыта, потому что я хотела кофейню поблизости от дома. Мы нашли подходящее помещение и создали уютный, более семейный формат. Сразу было понятно, что концепция должна отличаться от первой кофейни WEST 4. Coffee Brew Bar, поскольку это спальный район.

Кофейня Fine на текущий момент – это наш флагманский проект. Я сама ее запускала, так как к тому времени мой партнер уже уехал из России. Я решила создать собственное место, полностью соответствующее моему видению, в котором, естественно, главную роль будет играть зерно WEST 4 Roasters. Я не жалею, что не стала сохранять старое название, так как концепция значительно расширилась. Мне комфортно, что у меня нет прямой связи с предыдущим местом.

При создании Evergreen мы также отталкивались от места и атмосферы. Evergreen – это одно из определений кофейного дерева, которое всегда зеленое. Интерьер тут насыщен зеленью и цветами. Уклон – в правильное питание, хорошие продукты, десерты без сахара. Слоган Evergreen звучит так: «Классный кофе, здоровая еда».

Сейчас мы доделываем кофейню в шоуруме компании Cocar – одного из наших поставщиков зеленого зерна. Открытие запланировано в июне. Мы сфокусируемся на зерне и черном кофе, предложим интересные лоты для эспрессо и различные способы заваривания. Это станет нашей визитной карточкой, представляющей всю цепочку от зерна до чашки, полностью реализуемую в одном месте: поставщик зеленого зерна, обжарщик и кофейня.

В настоящее время мы рассматриваем возможность открытия цеха по выпечке и производству быстрого питания, например сэндвичей. Это позволит нам удовлетворить спрос на еду всех наших проектов. Сейчас вся еда готовится прямо в кофейнях. 

Мне интересно каждый раз создавать что-то новое, а не просто копировать, но я рассматриваю «Пташку» и Evergreen как концепции, которые можно масштабировать. Эти бренды успешно себя зарекомендовали.

У нас все проекты были сложными. Если кто-то говорит, что бизнес – это просто, скорее всего, это не бизнес. Первый проект был физически сложным, так как я работала в офисе и одновременно занималась открытием и развитием кофейни. Офисная работа сама по себе была изматывающей и требовала много усилий. Когда мы открыли обжарку, я находилась в декрете, и у меня был маленький ребенок. Когда кофейня уже успешно работала, самым трудным моментом было неожиданное выселение с Остоженки. Это было очень эмоционально. Мы пролили много слез.

Затем в марте 2020 года открылась кофейня Fine, и началась пандемия. Мы столкнулись с комбинацией всех возможных трудностей. Это был настоящий вызов. Арендная плата была очень высокой, особенно учитывая близость к Кремлю, энергозатратные переговоры с арендодателями о скидках на время простоя очень выматывали, мы потеряли значительные суммы денег. В результате стоимость инвестиций в проект значительно увеличилась. Однако мы пережили это и начали работать после пандемии как будто с нуля. Вопрос об окупаемости проектов стал неоднозначным, так как в бизнесе многое зависит от внешних факторов. Если бы не было пандемии, я уверена, что сроки окупаемости были бы гораздо короче.

Во время запуска Evergreen мы уже были готовы ко всему. В 2022 году столкнулись с большим ударом в связи с событиями февраля. Когда живешь обычной жизнью, не рассматриваешь вероятность такого.

Было много сложных ситуаций на нашем пути, и расхожая фраза «Что нас не убивает, делает сильнее» действительно отражает путь предпринимателя. Мы просто наращиваем броню и рассматриваем следующее препятствие как часть игры – его лишь нужно преодолеть.

Первое – запуск кофейни в шоуруме компании Cocar. Второе – запуск собственного производства еды. Третье и самое амбициозное – экспорт за пределы России, начиная со стран СНГ и расширяясь дальше.