Сейчас Саша – бренд-шеф проекта. Также она занимается маркетингом, коммуникациями с клиентами, обучает менеджеров коммуницировать с людьми и решать спорные ситуации так, чтобы клиенты оставались довольными. Раньше она курировала производство и рецептуры, но теперь для этого у Zhirnova есть шеф-кондитер Даша Бекляшова. Как бренд-шеф Саша контролирует производство сверху, чтобы все функционировало как можно лучше. Егор, в прошлом работавший в области архитектуры, занимается административными и операционными процессами (от выплат зарплат до походов в налоговую), оптимизирует разные направления деятельности, внедряет такие программы, как, например, CRM, «Битрикс24» и 1С.

Цена или качество?

Качество.

Стоит ли сейчас открывать производство?

Зависит от того, какое. В целом стало меньше конкурентов после пандемии и февральских событий 2022 года. Москва большая, чтобы бизнесу покрыть спрос на различные товары, такие как хлеб, десерты, готовая еда. Клиентов хватает на всех. К тому же существуют различные сегменты рынка. Мы относимся к среднему, но сейчас наш бренд стал ассоциироваться с премиум-сегментом, а премиум в свою очередь стал супер-премиумом. Кризис всегда открывает новые возможности. Если у вас достаточно сил и смелости, то это может быть ваш шанс.В данный момент у нас особо нет конкурентов, потому что доступных вариантов и товаров для заведений и спешелти-кофеен не так много. Но когда коллеги уходят с рынка, это плохо: без соперничества трудно придумывать что-то новое и развиваться. Меня смущает, когда люди из сферы общепита пишут в чатах, что при появлении кофеен рядом их жизнь станет невозможной. Но в Санкт-Петербурге, например, рядом с домом часто много пекарен и кофеен, и никто не жалуется на наличие конкуренции, гости есть у всех проектов. 

В чем сила Zhirnova?

Наша основная сила заключается в том, что у нас не было доступа к большим инвестициям, но мы всегда пытались создавать качественный продукт, который был бы доступен всем. Мы не продавали и не продаем то, что никто из нас сам не будет есть.

До Zhirnova я уже работала в похожем бизнесе, он назывался Partners in Crime, где мы делали выпечку, в основном круассаны. К сожалению, проект не выстрелил, поскольку в то время круассаны не были так востребованы. Мы ошиблись в расчетах, плюс началась пандемия. Поэтому мне было не так тревожно начинать новое дело – у меня уже был опыт.

Для Zhirnova мы не делали бизнес-план. Как показала практика, каждый день может случиться абсолютно любая незапланированная хрень и план не поможет. Поэтому лучше приспосабливаться к ситуации и стремиться к конкретным целям в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но без правильного планирования и целей успех практически невозможен.

Изначальные инвестиции в проект составили 400 тыс. ₽. Мы взяли помещение в субаренду почти со всем оборудованием, частично приобрели инвентарь, сделали первую закупку и выплатили зарплаты. Но через некоторое время у нас возник конфликт с арендодателем и мы решили, что больше не хотим быть в зависимости от него. Мы оповестили его за месяц, что съезжаем, и начали искать подходящее помещение и закупать необходимое оборудование. Для этого мы привлекли третьего партнера, который присоединился к проекту из-за любви к булочкам и канелькам и инвестировал 5 млн ₽. Деньги пошли на аренду помещения, в которое мы заехали 24 февраля 2022 года, оборудование, вытяжную систему – это получилась одна из самых больших статей расходов. На момент переезда в новый цех часть оборудования была наша, также имелись складские остатки, был разработан сайт. Наш третий партнер Роман Шитьков как раз руководил стройкой. И ввиду того, что у Ромы за спиной опыт работы с промышленным оборудованием, он взял на себя часть работ по материально-техническому обеспечению цеха, коммунальных систем, вентиляции. Сейчас он занимается в основном юридическими вопросами.

У нас в команде 25 человек, из них руководство – это 6 человек, включая шеф-кондитера, двух менеджеров и третьего инвестора. Помимо этого, у нас 5 водителей, 1 девушка, работающая в корнере, и 10 человек персонала на производстве. Зарплатный фонд составляет около 2 млн ₽ в месяц.

В настоящее время мы сотрудничаем с 80–100 проектами, а в целом в нашей базе 200 с лишним юридических лиц. В среднем каждый день мы получаем заказы от 35 партнеров, хотя иногда это число может быть больше или меньше. Праздники – совсем другая история: наступает затишье, и загрузка производства падает на 20–50% – тут все зависит от самого праздника и количества выходных дней.

Самое сложное – начало. Не было команды, мы все делали сами. Нас подводили люди и водители. Я приходила на производство к 3 часам утра, а Егор до 4 утра печатал документы. Было много косяков при оформлении заказов, мы получали жалобы, что что-то потекло или неровно уложено. Я нервничала и уставала от такого режима. Не пропускать все через себя не получалось. Иногда я просто плакала ночью прямо на производстве.

Первое – запустить круассаны. Для меня это незакрытый гештальт. Мы уже довели рецептуру до ума. Главная проблема – сложность в поиске персонала, причем как ночных пекарей, так и слойщиков. В конце концов мы решили переквалифицировать и обучить наших же сотрудников. Это лучший вариант на данный момент. Наличие в нашей линейке круассанов позволит кофейням расширить свой ассортимент. Даже маленькие проекты смогут набирать продукцию до бесплатной доставки (эта сумма составляет 4 000 ₽). Скоро они смогут заказать десерты, выпечку, вафли или канеле в одном месте, и это будет дополнительным плюсом и для них, и для нас.

Второе – мы бы хотели открыть розничную точку. Сначала планировали запуститься на Даниловском рынке, но все пошло не по плану. В согласованном месте нам отказали, предложив другое, которое нам не нравилось. Запустить точку там и дать ей раскачаться требует затрат примерно в 1,5 млн ₽. Для достижения прибыли потребуется какое-то время и деньги, при этом невозможно дать прогноз, каким образом точка будет работать. Для нас потеря таких денег болезненна. И мы немного разочаровались в концепции рынков: людей там стало заметно меньше. Поэтому сейчас мы сосредоточились на оптимизации производства, улучшаем процессы, меняем некоторые финансовые показатели и изучаем ошибки. Мы бы хотели открыться с кем-то в паре. Например, с каким-то цветочным или кофейным проектом. Когда никак друг с другом не пересекаешься по продукту, но в то же время делишь риски, обмениваешься аудиторией.

Третье – я хочу увеличить наши продажи на 35% к концу 2023 года, чтобы эффективно использовать те данные, которые у нас уже есть. В 2021-м наш месячный оборот к концу года составил 12 млн ₽, а в 2022-м – 56 млн ₽, что является показателем роста.